ブライダルエステ関連のノウハウを解説します

急成長企業の盲点が、人材育成が追いつかない点だというのはいつも指摘されること。 専門店企業の場合、多くの例からも分かるようにキャリアの浅い店長が配置される。
こうした企業では店舗フォーマットからオペレーションまで共通だからキャリアはあまり問題にならない。 それで既存店舗の充実より、店舗の拡大を優先していくことが可能になるわけだ。
しかし、問題は成長が止まったとき。 人材育成に怠りがなければ、本部あるいは店長の手腕で既存店の売上減少に歯止めをかけることもできるが、そうでない場合は急落する。
ＧＭＳや巨大ＳＣを展開するイオンは、店長の裁量に拠るところが大きく、1つまちがうと大きな損失を被る。 特にイオンの場合はヨーカ堂に比べて、既存店の店舗当たりの売上高に大きぐ差をつけられている。
これは、イオンが拡大路線をとるのに対して、ヨーカ堂は既存店の充実を優先しきめ細かい販売政策をとってきたからだ。 本部、店長、売場の各単位でどうすれば顧客がリピートしてくれるか、である。
ところが、イオンの場合はスクラップ＆ビルドをドラスティックに実行するため、既存店舗が低迷しているとさっと新規出店してしまう。 どちらがよいかという問題の前に、本部サイドから見た場合に店舗ごとの自主的な対策では売上増を見込まないのだ。
こういう体制だと現場で鍛えられるという生きた教育ができない場合が多くなる。 イオンのＭＤがヨーカ堂に比べ本部主導色が強いという印象があるのはこのためだ。
Wマートも出店は急激に行うが、既存店対策と両立させて巨大になった。 これを考えると優秀な現場に強い店長を育てることがイオンの急務であろう。
革新性とスピードが要求される弱肉強食の時代。 「競争相手の経営戦略をマネすればその時点で負けている」。
これは欧米リテイラー共通の認識だ。 自己革新を怠らないのが欧米リテイラーだとすれば、日本のリテイラーは競争を避け共存の道を選んできた。
流通の慣例を変えたり、生産の慣習を変更して独自の価格体系を持つことなど考えもつかない。 カルフールはどこよりも先にすぐれたＰＢを世に送り出し、Wマートは誰も実行できなかったＥＤＬＰシステムを駆使しＫマートを潰した。

「Wマートの本社は広大だ。 潰したライバル店の残骸置場にしなければならないから」。
などとジョークが飛ぶほど全米3000店以上にのぼるＷ社の店舗網の陰には、死屍累々とライバルのしかばねが横たわっているのである。 日本も同じというかもしれないが、ダイエーやマイカルは競争に敗れたというより自壊したといえる。

もし受け取ったブライダルエステが予想と異なる場合は、再度調整されたブライダルエステを受け取ることができます。

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